Тимофей Потоптаев: собственник бизнеса выигрывает не сокращениями, а скоростью перенастройки команды

В малом и среднем бизнесе кадровая повестка перестала быть вспомогательной функцией. На фоне дорогого кредита, осторожного спроса и сохраняющегося дефицита квалифицированных людей собственнику приходится одновременно считать ФОТ, удерживать сильных сотрудников и перестраивать процессы.

Опытом сохранения стабильно растущего бизнеса делится с нами Тимофей Потоптаев — системный предприниматель, собственник логистического и производственного бизнеса, создатель проекта «Экодомика».

— Здравствуйте, Тимофей. Как вам удаётся стабильно развивать свой проект, стабильное производство и вписываться при этом во все требования действующего законодательства? Многие бизнесы «просели» или были полностью уничтожены, не сумев приспособиться к налоговым изменениям. И ещё, почему HR-стратегия для малого и среднего бизнеса сегодня — это уже не просто кадровое делопроизводство, а инструмент выживания?

— В своей работе я рассматриваю HR не как набор кадровых процедур, а как систему управляемой гибкости: кадровое ядро, гибкий контур занятости, аутсорсинг, обучение и прозрачная мотивация. В малом и среднем бизнесе люди напрямую связаны с выручкой. Ошибка в найме или мотивации сразу бьёт по деньгам. Поэтому HR здесь — это про управляемость всего бизнеса. Собственник видит, где заказ не выполнен из-за перегруза руководителя или где клиент недоволен из-за слабого исполнителя. Это вопрос прямой финансовой ответственности владельца. Кадры решают всё, по-прежнему. Поэтому подбором кадрового ядра я занимаюсь сам.

— Что вы называете кадровым ядром?

— Это люди и роли, без которых компания теряет устойчивость. В разных бизнесах ядро разное: руководитель смены, сильный мастер, диспетчер, технолог, продавец, который держит ключевых клиентов, наставник, через которого проходят новички. Для собственника важно не просто назвать лучших сотрудников, а понять, какие компетенции нельзя потерять. По каждой такой роли должен быть план удержания и замены.

— Тимофей, изменился ли как-то ваш подход к управлению персоналом на фоне охлаждения экономики 2025–2026 годов? Что сейчас работает, а что опасно? Если ФОТ давит на маржу, но сильных людей терять нельзя, что делать?

— Нужно оптимизировать не людей, а конфигурацию работы. Сначала смотреть, где есть простой и где перегруз. Затем вводить совмещение, проектные роли, частичную занятость, подрядчиков на непостоянные задачи, внутреннее обучение. Массовые увольнения — это последняя ступень, когда исчерпаны мягкие инструменты. В большинстве МСП проблема не только в численности, а в том, что работа распределена не по фактической нагрузке.

— А как собственнику понять, что HR-система уже не работает?

— Есть простые признаки. Вакансии закрываются дольше месяца. Премии воспринимаются как гарантированная часть зарплаты, а не как оплата результата. Лучшие сотрудники перегружены, слабые прячутся в общей системе. Руководитель каждый день тушит кадровые пожары вручную. Если это происходит, значит бизнес управляется не системой, а личной выносливостью собственника. Это риск.

— И вы предлагаете измерять отдачу ФОТ. Какие показатели реально нужны малому бизнесу?

— Не нужно сложной корпоративной аналитики. Достаточно пяти показателей: ФОТ к выручке, ФОТ к валовой марже, срок закрытия вакансии, текучесть по ключевым ролям и выработка на сотрудника или бригаду. Эти цифры надо смотреть регулярно. Тогда разговор о людях становится предметным: не «кажется, дорого», а «вот где падает отдача».

Практическая формула собственника
Сначала — кадровое ядро: люди и роли, которые нельзя потерять.
Затем — гибкий контур: совмещение, проектные роли, частичная занятость.
После этого — внешний контур: подрядчики и аутсорсинг для нерегулярных задач.
И только в крайнем случае — жесткая оптимизация.

— Что меняется в мотивации сотрудников, когда рынок остывает?

— В перегреве многие удерживали людей деньгами и срочными уступками. В охлаждении это уже не работает как единственный инструмент. Людям важны понятные правила, справедливость, стабильность и уважительное отношение. Премия должна быть прозрачной: за сроки, качество, повторные обращения, маржу, отсутствие переделок. Если сотрудник не понимает, за что он получает больше или меньше, мотивация превращается в раздражение.

— Вы говорите о личных беседах с сотрудниками? Разве это не слишком простой инструмент?

— А к чему усложнять? Простой — не значит слабый. В МСП у собственника есть преимущество: он ближе к людям, чем руководитель крупной компании. Два вопроса уже дают хороший срез: что нам, как работодателю, нужно сохранять и улучшать; что вам не нравится и что нужно изменить или прекратить делать. Ответы быстро показывают, где проблема: деньги, график, перегруз, некомпетентный руководитель, недостаток обучения или бытовые условия. Главное — потом что-то сделать, иначе доверие упадёт.

— Какая роль у обучения в период экономических качелей?

— Обучение становится способом снизить зависимость от дорогого внешнего найма. Если рынок узкий, готового специалиста можно искать долго и дорого. Поэтому собственнику выгоднее создавать внутренний резерв: наставники, короткие инструкции, обучение новичков, перевод людей между функциями. Это не должно быть ради галочки. Обучение должно закрывать конкретную боль бизнеса: качество, скорость, брак, сервис, продажи.

Просто нанимать стало дороже, а просто сокращать — опасно. Выигрывает тот, кто умеет быстро перестраивать роли и производительность без потери качества. Резкое сокращение штата может сэкономить ФОТ на месяц, но вы рискуете потерять бизнес на год, уволив тех, кто держит технологию и клиентов. Бездействие из страха сохранять неэффективную структуру — вторая главная ошибка. Правильный путь один: сначала определить кадровое ядро, затем отделить постоянные функции от переменных, и только после этого менять занятость и систему премий.

— Какие конкретные шаги стоит сделать предпринимателю прямо сейчас, чтобы повысить эффективность своей команды?

— Выписать критичные роли. Для начала определите 5–7 позиций, которые держат качество продукта и отношения с клиентами. Это ваше кадровое ядро.

Просчитать экономику. Рассчитайте соотношение фонда оплаты труда (ФОТ) к выручке и валовой марже. Цифры покажут реальную нагрузку.

Структурировать занятость. Разделите все задачи на три контура: постоянный — ядро, переменный — гибкий контур под проекты и подрядный — аутсорс.

Переписать премии. Привяжите бонусы исключительно к измеримому результату — срокам, качеству или маржинальности.

Стоит закрыть раздражители. Проведите короткий опрос команды и за неделю решите две самые очевидные проблемы, которые мешают работать.

— А если фонд оплаты труда всё же давит на маржу, как оптимизировать расходы, не теряя сильных специалистов?

— Массовые увольнения — крайняя мера. Чаще всего проблема кроется не в численности, а в неравномерном распределении нагрузки. Нужно оптимизировать конфигурацию работы: вводить совмещение должностей и проектные роли, использовать частичную занятость и подрядчиков для нерегулярных задач, развивать внутреннее обучение. Так вы сохраняете людей, но делаете их работу более эффективной.

— Говорят, что деньги больше не главный мотиватор. Что выходит на первый план и как должна выглядеть современная система премирования?

— Когда рынок остывает, удержание только деньгами перестаёт работать. На первый план выходят понятные правила игры, справедливость и стабильность. Премия должна быть абсолютно прозрачной: сотрудник обязан понимать формулу расчёта своего бонуса. Если он её не понимает, мотивация превращается в раздражение и демотивацию.

— Как вы считаете, какую роль играют искусственный интеллект и цифровые инструменты в управлении командой?

— ИИ полезен для снятия хаоса: он помогает оформлять инструкции, анализировать обратную связь от сотрудников и собирать отчеты. Но важно помнить: искусственный интеллект никогда не заменяет управленческое внимание собственника. Правильная связка выглядит так: данные помогают увидеть проблему, а собственник решает её через личный разговор и конкретные действия.

— И, наконец, какой главный вывод можно сделать о будущем управления людьми в МСП?

— Экономический цикл задаёт ограничения, но то, насколько успешно компания пройдёт этот период, зависит исключительно от собственника. Гибкость HR-процессов — это новая дисциплина выживания. Она нужна не когда бизнес стал большим, а именно тогда, когда он хочет выжить, вырасти и не потерять своих самых сильных специалистов.

— Благодарю вас, Тимофей. Желаем стабильного развития и процветания компании «Экодомика».