За несколько лет компания HOHLOON прошла путь от нуля до швейного производства с многомиллионными оборотами и собственного бренда детской одежды. Как ей это удалось? Какая система сбыта одежды наиболее эффективна? Как повлиял на отрасль уход западных брендов с российского рынка?
На эти и другие вопросы отвечает директор компании, собственник бренда HOHLOON Павел Морозов.
– Павел Юрьевич, расскажите о своём пути в бизнесе. Как Вы пришли к идее швейного производства?
– Однажды мы с женой и друзьями сидели и фантазировали на тему, что бы мы сделали, будь у нас миллион рублей. Было это году в 2015. Друзья, собственники магазина детской одежды, подарили идею открытия цеха по пошиву детских шапок. Свои головные уборы дети то теряют, то пачкают, то вырастают из них или они выходят из моды… То есть спрос есть всегда, а шить их несложно.
Нам с женой эта мысль понравилась. На другой день супруга купила трикотажной ткани, нашла на Avito швею-надомницу и разместила у нее заказ. Готовые шапки принесли к друзьям в магазин на продажу. Товар на удивление быстро был распродан. Так все и началось. Начальный капитал, который потребовался для стартапа – около 5 тысяч рублей.
Постепенно бизнес рос, жена размещала заказы у надомниц, я занимался сбытом, оставлял магазинам товар на реализацию. Затем мы прошли обучение на предпринимательских курсах, я открыл собственное ИП. Мы следили за модой, сами разрабатывали оригинальные модели и рисунки, с ярким принтом, с ушками как у зверушек. С учетом того, что нравилось нашей маленькой дочери.
– Развитию бизнеса помогало базовое образование?
– Ни я, ни жена не имеем ни дизайнерского образования, ни швейных навыков. Я по базовому образованию инженер теплогазоснабжения, жена – экономист. Мы ничего не знали о швейном деле – поэтому ничего не боялись. Трудности преодолевали по мере их появления. Времени для опускания рук и уныния просто не было. Через несколько месяцев мы масштабировали бизнес: арендовали помещение, купили б/у промышленные швейные машины, наняли в штат швей и менеджеров.
Очень быстро переросли уровень Магнитогорска, в котором начинали бизнес, и переехали в Екатеринбург. До 2018 развивали бизнес на собственные средства, затем начали использовать банковские кредиты. Но и сегодня это семейный бизнес: жена занимается маркетингом, модернизацией продукции и движением денег. Я – производством, персоналом и сбытом.
В Екатеринбурге прошли обучение на курсах известного бизнес-тренера Аяза Шабутдинова. В сентябре 2018 года проанализировали рынок детской одежды и пришли к выводу, что шапки – это аксессуар, на который покупатели тратят от силы 5% своих денег, предназначенных на одежду. Перспективнее шить верхнюю одежду, на неё приходится около 50% всех покупательских трат. И начали осваивать этот сегмент, хотя трудоемкость шитья здесь гораздо выше. Сегодня в ассортимент нашей продукции входят шапки, верхняя одежда, рубашки, платья, пижамы. Всё – под единым брендом HOHLOON.
– Что означает это слово?
– Мы исходили из аббревиатуры HOH – Hat On Head (шапка на голове), к которой добавили loon, второй слог от английского balloon (воздушный шар – это наша эмблема). Получилось синтетическое слово HOHLOON.
– Как вы оцениваете итоги 2022 года? Что входит в состав вашего производства сегодня?
– Сегодня в составе компании – три швейных филиала в разных районах Екатеринбурга, в которых занято 60 швей и других штатных сотрудников. По итогам 2022 года мы вышли на объемы выручки 230 млн рублей, что на 15% выше показателя 2021 года.
Наше производство становится интернациональным, развивается кооперация с Киргизией. В 2021 и 2022 году я разместил на швейных фабриках Бишкека несколько заказов на пошив детских спортивных костюмов, и вполне успешно. В этом году – заказы на пошив детских рубашек и платьев. Пошив одежды в Бишкеке обходится примерно на 15% дешевле, поскольку ниже траты на ткань (рядом – Узбекистан и его хлопок), и траты на зарплату персонала. Расходы на логистику невелики. Среди преимуществ Киргизии – можно заказать партию товара любой величины. В Узбекистане, например, небольшую партию разместить сложно, швейные мощности в этой стране ориентированы на крупные партии.
Понятно, что чем больше партия – тем ниже себестоимость. Но и риски выше: если спрос упадет, то товар может зависнуть, стать неликвидом. Гораздо проще обеспечить сбыт небольшой партии. Производить именно то, что интересует клиента, фокусироваться на нём, и никак иначе!
В нашей отрасли особенно важно гибко реагировать и перестраивать производство под запросы рынка. В разгар ковида мы оперативно освоили пошив защитных масок, после начала СВО в 2022 году – пошив бафов, специальных камуфляжных шарфов для военных.
– Какая модель сбыта швейной продукции наиболее эффективна?
– Примерно 70% нашей продукции реализуем через маркетплейсы, остальное – через крупные федеральные розничные сети, такие как Котофей, Кари кидс и другие. Сбытовая сеть Wildberries охватывает не только российские регионы, но Белоруссию, Казахстан, Киргизию, другие страны Таможенного союза. Очень удобно – маркетплейс нацелен на постоянное увеличение зоны покрытия, что автоматически увеличивает и наш сбыт. Маркетплейсы стирают географические границы: неважно, где именно находятся производственные мощности, особенно, если товар компактен и имеет небольшой вес.
Около 40% сбыта нашей продукции приходится на Москву и Подмосковье, и совсем не обязательно переводить туда производство. Более того, размещение производства в провинции гораздо выгоднее, чем в столице, поскольку ниже расходы на аренду производственных мощностей и зарплату персонала (нормочас швеи в Москве стоит почти вдвое дороже, чем в Екатеринбурге).
– Как изменилась ситуация на российском рынке после ухода с него западных брендов? Вши планы развития бизнеса?
– Особенность 2022 года – уход с российского рынка многих западных брендов. Спасибо им – это просто подарок для отечественных производителей! Рынок освобождается – можно кратно увеличивать объемы и занимать новые ниши. В 2023 году мы планируем увеличить выручку примерно вдвое, существенно расширить ассортимент выпуска продукции, в том числе вязаных шапок, кофт и свитеров.
Есть также планы зайти в такую отрасль, как производство тканей и нетканых материалов – флиса и холлофайбера. Примериваюсь к производству обуви. В перспективе – выйти на уровень вертикально-интегрированного холдинга: сами производим сырьё, разрабатываем новые модели и выпускаем готовую продукцию.
Есть также планы ребрендинга, разделения ассортимента продукции на четыре категории под разный платежный спрос: от изделий, максимально демократичных по цене, до коллекционных, с эксклюзивным дизайном.
Я хочу также ввести в практику новые критерии эффективности. Через пять лет надеюсь выйти на уровень одного миллиона довольных клиентов. Это будет лишним подтверждением того, что наш бренд популярен, его рекомендуют, у него есть перспективы!
Валерий Борисов
HOHLOON
E-mail: Pavelmorozovekat@yandex.ru
Тел.: 8 (800) 333-73-70
