В 9 случаях из 10 компания способна выбраться из кризиса за счет внутренних ресурсов, повышая внутреннюю эффективность, считает эксперт Сергей Елисеев.
Бизнесу не стоит ждать улучшения макроэкономической ситуации. Надеяться нужно только на внутренние резервы, считает Сергей Елисеев. В должности генерального и финансового директора Сергей успешно руководил промышленными и торговыми компаниями с оборотом до 10 млрд руб. и штатом до 3 тыс. человек. Реализовал антикризисные проекты, вывел на устойчивую прибыль Сходненскую фабрику бытовой мебели, Новосибирский завод конденсаторов, Горьковский металлургический завод. Что значит внутренние резервы, как их найти и актуализировать? Как на их основе выстроить антикризисный план?
Ред: Сергей, как вы оцениваете нынешнее состояние российской экономики?
Сергей Елисеев: Сырьевые товары в цикле минимальных цен. Экономика все еще на дне, рост не начался. Потребительский спрос, в общем снижается или стагнирует, за исключением отдельных рынков, сегментов. Положение предприятий усугубляется ростом регуляторной, фискальной и тарифной нагрузки. Ситуация «мягкого удушения» для среднего и малого бизнеса – «воздух вроде есть, а кислорода все меньше и меньше…»
Ред: Говорят, что нынешний кризис отличается от предыдущих. Вы тоже так думаете?
С.Е.: Да, но давайте проясним. Появилась формула «это не кризис, а новая нормальность», основанная на опыте 1998 и 2008 гг. и стереотипе, что кризис это всегда «быстро упал — быстро восстановился», т.е. развивается по V- или U- образной динамике. Нынешний, все-таки кризис идет по другому L- сценарию. А «новая нормальность» – это попытка подсластить реальность, более позитивное словосочетание, что хорошо для обывателей. Но собственники и управленцы должны работать с реальностью! Если хотите, метафора. Шел человек по проселочной дороге. Грязь, дорогу размыло, темно, идти тяжело. И вдруг он падает на дно пятиметровой ямы, ломает себе руки-ноги. Лежит на дне: уже не падает и острая боль прошла – вот это и есть «новая нормальность», а реально дно кризиса, горизонтальная L-полочка.
Кризис закончится, когда он из этой ямы выберется и вернется в первоначальное состоя-
ние. А еще бывает W-схема, когда «кризис нащупал дно и стал копать дальше»…
Ред: И как долго мы будем лежать на дне ямы?
С.Е.: Ориентируясь на оценки экспертов-макроэкономистов, примерно три года. Если не произойдет каких-то экстраординарных событий.
Ред: К чему в связи с этим следует готовиться руководителям компаний?
С.Е.: Во-первых, принять, что прошло время одноходовых решений, которые, как хочется думать, могут резко улучшить дела и сохранить комфортные привычки. Сработает интегрирующий подход — совокупность нескольких решений в разных функциональных областях компании, и пронизывающих от высшего до низшего уровня управления.
В нулевых работала модель: кто быстрее растет, у того есть выручка, а вслед за ней сама собой придет и прибыль. А сейчас этого не происходит. Если вы всеми силами наращиваете выручку, это не гарантирует ни рост, ни наличие прибыли. Можно сработать и в минус просто потому, что рост объемов против течения рынка требует менее выгодных условий и ассортимента, а также дополнительных затрат на рекламу и «вращение» воронки продаж, комиссионное вознаграждение и т.п.
Второе. Не стоит усиленно грести против течения, то есть на падающем рынке пытаться удвоить или утроить продажи, чтобы восстановить прежние объемы выручки и прибыли. Исключение – рост в отдельных сегментах.
Рынок неподвластен менеджменту. Зато менеджменту можно и нужно сделать – улучшить финансовые результаты за счет форсирования бизнеса.
Ред: Каковы, по вашему мнению, первые симптомы, свидетельствующие, что ком-
пания входит или уже находится в состоянии кризиса и пришло время что-то менять?
С.Е.: По моим оценкам, есть десяток универсальных, т.е. общих для всех компаний и два-три уникальных симптома, т.е. присущих только этой компании. Типичные примеры. Первый – устойчивый тренд на ухудшение финансовых показателей и регулярное получение убытков. Второй – резкий рост на 30-50% количества сбоев, отказов в системе управления при очевидном отсутствии серьезных, объективных причин или внутренних межличностных конфликтов среди топ-менеджмента. Эти симптомы косвенно свидетельствует о регрессивной или когнитивной стадии кризиса.
Ред: А какие тревожные знаки руководители склонны игнорировать чаще всего? И почему это происходит?
С.Е.: Обычно игнорируются негативные сигналы, которые ставят под вопрос существование любимого проекта, требуют признания фиаско, фиксации убытков по решениям и идеям. Это нормальная защитная реакция психики. Однако, чтобы эффективно управлять бизнесом, нельзя руководствоваться только защитными реакциями. Психика выживет, а бизнес – нет. Вместо того нужно волевое управленческое усилие, решимость. Самому себе признаться в том, что происходит на самом деле и после начать действовать. Без признания — действия невозможны. Тут поможет внешний, независимый, «незамыленный» взгляд, что позволяет посмотреть по-другому и увидеть неочевидные для внутреннего взгляда причины, взаимосвязи и решения.
Ред: Вы имеете в виду консультантов?
С.Е.: Будет ли это консультант, независимый директор, ментор-наставник, партнер по другому бизнесу, друг, или кто-то еще – неважно, это может быть любой человек, имею-
щий здравый и системный взгляд, и адекватный опыт личной работы в критических ситуациях. Бывает, что родственники, партнеры и сотрудники оказывают медвежью услугу, когда говорят неправду, а заговОр – «все будет хорошо, это все временная случайность, еще немного и все наладится, догоним и перегоним, пойдут продажи» и т.п.
Ред: Может ли это быть человек среднего уровня менеджмента или кто-то другой?
С.Е.: Средний менеджмент не может повлиять на высший, если тот находится в ловушке кризисного мышления. На ситуацию может повлиять собственник бизнеса прямо или через Совет директоров. Иногда собственники не оказывают такого влияния, когда не понимают, что менеджмент не очень-то заинтересован в спасении «чеьего-то бизнеса». Управленцы чаще всего озабочены спасением своего места, статуса и карьерного имиджа. Это совсем другое, чем спасать компанию, поступившись ресурсами и комфортом, и приняв личные риски за возможные неудачи. Ведь даже к правильным решениям не прилагается гарантии, что все получится.
Ред: Кто и что должны сделать, чтобы если не гарантировать, то повысить вероятность успешного прохождения кризисной ситуации?
Первое. Честно оценить каковы роль менеджмента в формировании развитии кризиса, возможности и готовности его разрешить. Болезненная тема, и для собственников и для менеджеров – намеков и разговоров на тему стараются избегать. Тут может пригодится квалифицированная внешняя экспертиза.
Второе. Понять и признать необходимость другой бизнес-модели, парадигмы управления, изменения своих привычных подходов. Типично, когда менеджеры по отдельности трезво оценивают ситуацию, а собравшись вместе не признают, что «что-то пошло не так» — срабатывает эффект группового мышления. Нужно признать, глядя друг другу в глаза, «наши дела не так хороши, как мы пытаемся представить, наши дела таковы как есть на самом деле, а значит пора с этим что-то делать».
Подчеркну: это ключевой, переломный момент, без которого компания не сможет перезапуститься!
В домашних условиях, наблюдая ухудшение дел, менеджеры могут «самостоятельно созревать» от 6 до 12 месяцев. В разы ускорить процесс, преодолеть когнитивный барьер, сменить заезженную пластинку можно за неделю, если использовать специальную методику.
Третье. Берем ответственность, но не все готовы ее взять. Ищем варианты и решаем, что именно должны изменить. Планируем внедрение изменений.
Сделать так, чтобы три шага к новой компании в новых условиях были сделаны – дело собственника или совета директоров.
Ред: Каковы, по вашему мнению, главные индикаторы, которые необходимо отслеживать постоянно? Например, в одной из своих статей вы говорите, что нельзя рассматривать выручку в качестве главного целевого показателя.
С.Е.: Выручка – важный показатель и пусть он будет в панели. Нельзя только рассматривать его в качестве главного и единственного. Был случай. Собственник – гендиректор изучил в бизнес-школе модель безубыточности, подсчитал и поставил цель, что нужно нарастить ежемесячную выручку с 60 до 90 млн руб. Менеджеры всеми возможными способами исполнили задачу, а попробовали бы не исполнить?! К удивлению «генерала» убыток тоже вырос !
Обязательно в панели должны быть показатели эффективности, рентабельности, удельной рентабельности на единицу продукции, человека, квадратного метра и т.д. Но и этого мало, поскольку все это отстающие показатели, как счет на табло. Сначала действия и события, потом они отразились на экономике компании, а потом в «посмертном учете» мы увидим «свет погасшей звезды». Нужно большое мастерство и индивидуальный пошив – создать компактную панель опережающих показателей. К сожалению, это часто упускают, когда внедряют модели KPI’s.
Ред: Что вы называете «стратегией форсированного двигателя» в контексте управления компанией?
С.Е.: Форсаж бизнеса-повысить показатели эффективности деятельности, управленческий коэффициент полезного действия и скорость управления операционным циклом, и все это основываясь на имеющихся ресурсах. На тех же или меньших объемах получить больше прибыли. Не искать волшебное решение – вечный двигатель, а сделать повышение внутренней эффективности главным прио-ритетом. Форсаж предполагает изменение-улучшение трех составных частей бизнес модели: стратегической и финансовой моделей, и модели управления. Например, для промышленного предприятия форсирование фин-модели: увеличение маржинального дохода с 50% до 60% и сокращение финансового цикла со 180 до 120 дней дает сокращение потребности в оборотных средствах примерно в 2 раза! Никакого волшебства, просто совершенная технология.
Ред: Всегда ли можно выйти из кризиса и форсировать бизнес за счет собственных ресурсов ?
С.Е.: По моим оценкам, это возможно в 9 случаях из 10 для зрелых компаний. 1 случай — невозможно, когда кризисная ситуация является критически запущенной – идут необратимые процессы дезинтеграции. Для стартап-проектов, которые еще не доказали жизнеспособность бизнес-идеи и команды, не успели накопить минимальные ресурсы вероятность будет другая: 1-2 случая из 10, когда компании удается выжить без привлечения дополнительных ресурсов от собственников, ангелов, инвесторов, кредиторов.
9 ноября 2016 года стартует
онлайн-тренинг Executive.ru
«Форсирование бизнеса в условиях спада и неопределенности». Участники вебинара будут разрабатывать форсаж-планы для своих компаний вместе с Сергеем Елисеевым.<
Мария Пикалова Executive.ru
