Почему никто не пользуется отечественными смартфонами? Не умеем их делать. А что умеем? Ракеты все чаще падают. Канцтовары сделаны в Китае. Даже одежду мы все чаще закупаем на «Али», и понятно, что не отечественную.
Что же отличает «средние по стране» компании МСБ от компаний такого же размера, известных своими успехами на глобальных рынках? Способность производить одновременно и быстро, и недорого, и качественно. А первооснова этой способности – высокий уровень культуры управления процессами, персоналом. Предприятия, где эта культура системно развивается, отличает высокий уровень развития производственных систем, там активно осваивается методология бережливого управления. Именно такие компании устойчиво и на порядок превышают среднюю по стране планку в динамике производительности, многие поставляют продукцию на экспорт, и не только в СНГ и Африку, но и в страны с сильными экономиками. Проблема в том, что крайне мало таких компаний в стране – не более 5 %. Что делать остальным?Динамика роста трансграничных интернет-закупок россиян на порядок выше роста покупок в отечественном сегменте мировой паутины. И даже санкционный контекст, давший нам уникальные шансы во многих отраслях, не позволил увидеть расцвета многих отраслей, включая легкую промышленность и вообще производство так называемых товаров народного потребления. А ведь именно здесь существует огромный потенциал возможностей именно для малого и среднего бизнеса.
Наш опыт реализации бережливых программ насчитывает 15 лет, и посчитанный самими же клиентами экономическим эффект от совместно реализованных программ бережливых преобразований более чем в 10 раз превышает нашу выручку за эти же годы. Т. е. отдача на рубль, вложенный в бережливое управление, выше, чем 10:1, причем уже в первый же год этого вклада. Иначе вы что-то делаете не так. И разве есть достойные по доходности альтернативы для инвестиций сейчас? Биткоины отдыхают, да и прошло уже их время. Время сейчас налаживать процессы и культуру управления, время делать наше производство конкурентоспособным глобально.
К сожалению, даже самые бережливые расчеты и продуманные дорожные карты не всегда приводят к плановому результату в срок. Что мешает бережливым преобразованиям? Вот рейтинг самых популярных антибережливых «грабель».
Залежи «грабель» на пути и как их обойти
1. Дефицит лидерства руководства и низкий статус программы.
— Обучение управленческой команды действием. Бережливое руководство – прежде бережливого производства. Взаимное доверие и уважение, и не только на словах. Лидерская стандартизация с нормами регулярных действий руководителя каждого уровня. Визуализация хода управляемых процессов в реальном времени. Персональный бережливый проект у каждого руководителя (1–3 в год), иначе – красный семафор в карьере.
2. Невовлеченность руководителей линейного и среднего звена.
— Сначала необходимо реализовать шаг I. Иначе бесполезно. Только после этого – приступать к шагу III для линейных руководителей и среднего звена.
3. Дефицит обучения, прежде всего, действием.
— Дифференцированная модульная программа с адаптированным для конкретного бизнеса содержанием, в формате проектного обучения: от опытных тренеров-практиков, в двух встречных потоках. Первый модуль: 100-процентный охват руководителей и всего персонала сверху вниз, обычно 4 модуля по уровням управления. Второй модуль: последовательная подготовка и отбор специалистов снизу вверх: из лучших кандидатов в эксперты – экспертов, из лучших экспертов – тренеров и «чемпионов».
Защита каждого курсанта в обоих потоках: а) тест по теории, б) реализованный физически проект в) достижение в проекте заранее определенных руководством бизнес-целей и г) подтвержденный экономический эффект проекта выше затрат на обучение.
Эффективность обучения тогда высочайшая и автоматическая.
4. Неадекватные или никакие ресурсы на программу.
— Не пропуская шаг I, оценить уровень текущих потерь в своем хозяйстве и в потоке в целом с помощью картирования потоков создания потребительской ценности. Привлечь экспертизу и определить амбициозные SMART-цели по повышению эффективности за счет бережливых методов управления. Когда понятна цель, методы, сроки и цена ее достижения – ресурсы находятся.
5. Слабые или односторонние коммуникации (вещание без обратной связи).
— Проактивные и нормируемые по регулярности двусторонние коммуникации лидеров «на земле». Учиться слушать и слышать. Благодарить за вскрытые проблемы и обсуждать с подчиненными их причины, а не виновных. Развертывание политики – вместо ее продавливания.
6. Вредные и/или неадекватные измерения.
— Руководителям реализовать 5С и процессный подход в своих инструментах. 1) Избавиться от лишних показателей, их максимум 7 (+/– 2) в отчетном периоде. 2) Расставить каждый показатель по своим местам: по потокам создания ценности – с учетом, прежде всего, голоса клиента, а не начальника; по времени – от целевых состояний на день и неделю к результатам по месяцам и далее. Затем делегировать по оргструктуре. 3) Очистить, развернув все негативные показатели на позитив. Например, уровень качество, а не брака. 4) Стандартизировать полученную таким образом периодическую систему бережливого управления. 5) Непрерывно ее соблюдать и совершенствовать.
7. Штурмовщина и потемкинские деревни.
— Выполнить шаги (I–VI), ежеквартально привлекая внутренние перекрестные оценки своей бережливой трансформации, ежегодно – внешних независимых оценщиков. Проводить регулярные конференции и мероприятия по обмену опытом, последовательно охватывая все площади.
8. Неадекватное планирование бережливой программы: простои и проблемы из-за неготовности к сроку ключевых ее элементов.
— Выполнять шаги (I–VII), ничего не пропуская, опираясь на «карту грабель», уже доступный опыт свой и коллег, смежников. Надежнее с привлечением экспертизы.
9. Непоследовательность: разрыв между словом и делом.
— Вы умудрились вернуться на первую «граблю»! Что-то не доделали, или у вас сменилось руководство, которому надо срочно наверстать подчиненных. Go to шаг I.
10. Бережливое лишь производство: нераспространение преобразований на вспомогательные процессы, офис, НИОКР, строительство.
— Последовательный и 100-процентный охват бережливыми преобразованиями и проектами всех подразделений и всех сфер деятельности. Вовлечение ключевых партнеров в совместные взаимовыгодные бережливые проекты. Отбор и регулярный аудит поставщиков по признакам бережливого управления.
Бережливое управление позволяет быть уверенным, что система работает корректно и план будет выполнен. Инициирование немедленных предупреждающих и корректирующих действий – еще на стадии угрозы или риска проблемы, а не только лишь когда уже проблема «загорелась». Быстрое и надежное выявление и решение проблем позволяет быть уверенным в плане, без необходимости «тушения пожара». Совет руководителю: иди, останавливайся, смотри и слушай, прежде чем спрашивать. Построй визуальную систему, которая будет показывать за секунды, всем участникам процесса, и не только в компьютерах, а, прежде всего, на рабочих местах, текущий статус производства и риски. Таковы ключевые принципы бережливого управления. Следование им на трудном пути к мировому уровню эффективности обязательно приведет вас в срок к самым амбициозным результатам.
Алексей Баранов, генеральный директор «Центра Оргпром»
