Семь причин заняться тонкой настройкой коммерческой деятельности компании.
И шесть вопросов, с ответа на которые начинается эта работа.

Как говорится, если нет сил работать усерднее, пора работать умнее. Кризис – самое время для того, чтобы принять данный тезис на вооружение. Силы наверняка еще есть у многих (и, слава Богу, их хватит надолго), и все же подумать об эффективности никогда не поздно.

Учитывая, что продажи — это деятельность, которая требуется компании перманентно на протяжении всего срока деятельности, то баланса результативности и эффективности применительно к продажам необходимо достигать как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Как это сделать? По сути, просто: необходимо перейти от анализа и построения отдела продаж к анализу и построению системы продаж. Иными словами, необходимо провести аудит системы продаж, а при необходимости – ее настройку и отладку.

Когда не обойтись
без аудита продаж

Если все вышесказанное не убедило вас заранее проверить – все ли на месте в вашей системе продаж, и вы сторонник тушения пожаров по мере их возникновения, приведу семь симптомов назревающего «пожара», то есть семь причин сделать аудит системы продаж безотлагательно.

1. Вас не устраивают финансовые результаты компании.

2. Ваша компания не представлена в сегментах рынка, на которых конкуренты неплохо зарабатывают.

3. Такие показатели, как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше стандарта по отрасли.

4. В вашей компании проактивность считается «слишком мудреным словом».

5. Вы не обучаете своих сотрудников.

6. Продажи, как вид деятельности, в компании не на первом месте.

7. Ваша компания вертится вокруг отдела продаж, абсолютно не учитывая интересы остальных подразделений и здравый смысл.

Шесть элементов
системы продаж

Увидели у себя хотя бы один из этих симптомов? Выдохните, остановитесь на секунду и пригласите для проведения аудита системы продаж внешнего специалиста. Либо, если вы чувствуете в себе силы, проделайте эту работу сами.

Под системой продаж я понимаю комплекс ценностей, целей, правил деятельности и процедур управления, отраженных в конкретных бизнес-процессах, документах и обычаях, и определяющих специфику, направление и интенсивность деятельности компании. Расплывчато? Возможно. Выходит за рамки отдела продаж? Да! Именно с этого я и начал. Отдел продаж – это лишь часть системы продаж. Система продаж – это компания и даже больше. Но об этом чуть позднее.

Первым шагом в работе с любой ситуацией является ее фиксация и описание. После этого следует осознание проблемы: что именно не так? Лучше всего осознание проблемы происходит в процессе сравнения с некой идеальной моделью. А вот после этого (и только после этого!) пора действовать.

Итак, система продаж складывается из шести элементов. Чтобы ее зафиксировать и описать, необходимо ответить себе на шесть вопросов (классно было бы завязать это все в какой-нибудь акроним по аналогии со SMART/ДИСКО, но не буду сосредотачиваться на форме и уделю внимание содержанию):

1. Кто?

Для начала необходимо разобраться с тем, кто в вашей компании является главной силой, осуществляющей жизнедеятельность системы продаж. Ответ на данный вопрос, в моем понимании, первичен. До тех пор, пока вы не разберетесь с тем, кто идет с вами в бой, нет смысла этот бой начинать. Кто эти люди? Как они к вам попали? Какова система их подбора? Кто этим занимается, и на каких принципах основана эта деятельность, а также какова ее методология? Кто и как их обучает, адаптирует и мотивирует?

2. Что?

Вторым этапом анализа системы продаж является описание вашего продукта. Начинать, естественно, целесообразно с базовой модели 4Р: продукт, цена, распространение и продвижение. Это тот минимум факторов, которые определяют образ вашего продукта в глазах потребителя и его отношение к нему. Сверх четырех классических составляющих, я рекомендую рассмотреть еще три: люди, процесс и физическое подтверждение. Только после их учета вы сможете до конца ответить на вопрос «Что вы продаете?».

3. Кому?

На данном этапе необходимо для начала определить основной вектор ваших продаж: направлен ли он вовне компании или внутрь? Кому ваш отдел продаж вынужден (или старается) продавать больше – вашим существующим и потенциальным клиентам или сотрудникам компании. Внутренние продажи есть абсолютно во всех компаниях, и все же важно понимать и контролировать их соотношение. Если, кроме того, чтобы продать продукт клиенту, отдел продаж вынужден продавать еще и саму идею работы с клиентами, например, отделу логистики, то дела у вас плохи. Или скоро будут плохи, если вы своевременно не отрегулируете ситуацию.

Во-вторых, разберитесь, как у вас обстоят дела с внутренними клиентами. Каждый сотрудник компании считает своим долгом напомнить продажникам, что клиент превыше всего. А только ли отдел продаж с клиентами работает? А разве менеджер по продажам, приходящий в бухгалтерию за актом сверки, не является клиентом бухгалтерии?

В-третьих, посмотрите на то, а вся ли ваша компания заинтересована в достижении результата? Если план продаж (и финансовый результат в целом) является только планом отдела продаж, то тогда он становится и проблемой только отдела продаж… В подобной ситуации компания делится на игроков и зрителей. Последние всегда знают лучше, что именно игрокам делать. Только на поле не пойдут, ведь это не их работа.

4. Как?

На данном этапе анализируем, как именно поставлен процесс продаж в вашей компании. Каков уровень профессионализма ваших сотрудников? Как они применяют свои навыки? Как организован их рабочий день и процесс встречи с клиентом?

5. Зачем?

Для чего существует ваша компания? Зачем она собственнику? Что он хочет от нее получить? Ведь прибыль далеко не всегда является целью компании в крат-
косрочной перспективе. А зачастую не является таковой и в долгосрочной.

Поняв глобальную цель человека, «заказывающего музыку», необходимо разобраться с наличием, адекватностью и качеством использования стратегического, тактического, краткосрочного и прочих видов планов компании. И речь не только о плане продаж. Необходимо выяснить, а существует ли, реализуется ли компания как проект, и насколько подробно данный проект прописан в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Кроме того, необходимо выяснить, как обстоят дела с целеполаганием на всех уровнях компании.

6. Почему?

И последнее, с чем необходимо разобраться – почему вся эта система работает. Что является движущей силой деятельности компании, ее разумом или сердцем? И как именно эта движущая сила оказывает свое воздействие на направление и интенсивность движения компании? Иными словами, необходимо понять, кто и каким образом руководит ею. На каком уровне развития находится бизнес-управление как деятельность, и каково его качество? Кем и каким образом принимаются решения? Кем и каким образом решения доводятся до подчиненных? Кем и каким образом контролируется их выполнение?

Именно из этих шести элементов и состоит система продаж. Именно по ним можно диагностировать состояние системы продаж компании и определить, при необходимости, пути ее отладки. Именно эти шесть составляющих системы продаж я и предлагаю вам проанализировать и подробно описать на первом этапе проведения аудита системы продаж.

Николай Зверев,

руководитель, г. Новгород