Как правильно организовать работу отдела продаж? Эффективно мотивировать его сотрудников? На что обратить внимание прежде всего?
На эти и другие вопросы отвечает наш эксперт, руководитель консалтингового объединения «Гайки Бизнеса» Альмира Гайсина.
– Материальная мотивация персонала – неотъемлемая и важнейшая часть управления компанией. От этого напрямую зависит ее финансовое здоровье и успешное развитие. Поэтому лучше всего, если руководитель даже малого предприятия изначально задумается и сформулирует Систему материальной мотивации (СММ) компании и Положение о заработной плате. Они должны быть оформлены в виде конкретного документа, в который подробно, по пунктам, будут включены все расчеты и обоснования материальной мотивации. Этот документ, с одной стороны, подписывает работодатель, с другой – сотрудник при приеме на работу. СММ может быть изменена в течении года, но обязательное правило — сотрудник должен быть оповещен под подпись за два месяца до этого. Важно также, что в рамках изменения СММ работодатель по закону не имеет права уменьшать окладную часть.
Две ключевых должности в любом отделе продаж – его руководитель и менеджер. Рассмотрим подробно, как наилучшим образом выстроить систему мотивации менеджера отдела продаж (МОП).
По данным ресурса HeadHunter (HH), на сегодня в Екатеринбурге зарплата менеджера отдела продаж колеблется в диапазоне от 80 до 100 тыс. руб./мес. и выше. На HH размещено более 6 тысяч вакансий МОП. То есть именно такое количество компаний одномоментно ищут менеджера отдела продаж – таков сегодня уровень конкуренции. И если еще год назад работодатель мог найти сотрудника на зарплату 60-80 тыс. руб., то сегодня МОП редко соглашаются на зарплату ниже 80-130 тыс. руб.
Как правильно построить материальную мотивацию МОП?
Система материальной мотивации МОП должна состоять как минимум из трех частей. Первая – твердый оклад. Это та сумма, которую сотрудник получает за отработанные часы и соблюдение должностных инструкций, ПВТР (Правил внутреннего трудового распорядка). Сегодня сложившийся рыночный уровень окладной части – 30-40 тыс. руб.
Вторая – это условно-постоянная часть, или так называемый мягкий оклад – также на уровне около 40 тыс. руб. Мягкий оклад – это премия за достижение определенных ключевых показателей эффективности продаж. KPI (Key Performance Indicators) позволяют контролировать и оценивать его деятельность. Обычно таких показателей – 3-4, и каждая компания сама выбирает, какие именно показатели выбрать.
Я рекомендую следующую структуру:
Первый KPI – количественный, начисляется за выполнение норматива по активности (количеству проведенных переговоров в день). Если сотрудник выполняет норматив, то он получает, допустим, 20% от премии (мягкого оклада). У этого KPI должны быть верхний и нижний пределы (отбойники). Если сотрудник выполнил KPI по активности на уровне менее 70%, то денег за него он не получит. При перевыполнении этого показателя более чем на 130 или на 150% – получит только за планку 130-150%. Это механизмы предусмотрены для защиты от раздутия ФОТ (Фонд оплаты труда). Если ваша система продаж строится на входящих лидах, то этот показатель можно заменить на план по скорости обработки лидов. Все 100% лидов должны быть обработаны в течение 15 минут с момента поступления. Если сотрудник выполняет данный показатель, то получает премию за него.
Второй KPI оценивает качество переговоров (конверсию). Считается он очень просто: если количество продаж разделить на количество переговоров, то получим уровень конверсии. Вход в воронку продаж (количество переговоров) должен быть широким, но и выход не должен быть маленьким. Конверсия говорит о качестве работы и квалификации сотрудника. Работодатель должен определить для себя, какой уровень конверсии он считает минимальным и какой нормальным. Для этого необходимо проанализировать предыдущую статистику продаж. Отбойник в этом KPI – только нижний, например, если сотрудник обеспечивает выполнение плана по конверсии на уровне менее 70% (не сама конверсия 70%, а процент выполнения плана по конверсии – это важно!), то премию он не получает. Верхнего предела нет: чем больше, тем лучше. И за выполнение плана по конверсии – плюс 20% от мягкого оклада. Например, план по конверсии 30%, по итогу месяца сотрудник показал факт 27%, значит это 90% выполнения плана по конверсии.
«А в попугаях я длиннее…»
Третий KPI оценивает выполнение плана продаж. В каждой компании он свой. Где-то он исчисляется в заключенных договорах, где-то – в привлеченных новых клиентах, где-то – в поступивших денежных средствах. Где-то зависит от суммы отгрузки, у кого-то от маржи. Очень важно, чтобы работодатель определился, какой показатель для него является ключевым. За выполнение плана продаж сотрудник получает около 45% от мягкого оклада. Здесь применяется и верхний, и нижний отбойники. Если выполнение этого KPI менее 70% – премию сотрудник не получает, а за превышение свыше 130-150% получает как за 130-150%. Зачем верхний отбойник? Если ваш сотрудник регулярно перевыполняет план более чем на 20%, это говорит об ошибках в планировании, а вам нужно менять систему планирования.
Четвертый KPI – за соблюдение правил и стандартов компании (регламенты, скрипты, CRM, должностные инструкции). За это выплачивается еще около 15% мягкого оклада.
Твердый и мягкий оклады в сумме составляют около 80 тыс. руб. Остальное – это проценты от продаж, от маржи или от общей суммы продаж, с суммы отгрузки или с суммы приходов, с НДС или без НДС – как решит работодатель. Здесь очень важно делать грейды: чем выше сумма, тем и процент должен быть выше. Таким образом сотрудник стимулируется на рост показателей. По итогам месяца, это обеспечивает сотруднику еще около 20-30 тыс руб на руки.
Важно при составлении материальной мотивации МОП придерживаться принципа win-win. Если компания много зарабатывает, то и менеджер зарабатывает много. Выигрывает один – автоматически в выигрыше и второй. Это очень справедливый и эффективный принцип, который помогает всем сотрудникам почувствовать себя членом одной большой команды, воспитывает корпоративный дух, способствует сплочению и работе с максимальной отдачей.
О системе мотивации руководителя отдела продаж (РОП) я расскажу в следующем номере газеты.
