Екатерина Золотухина – опытный психолог, работающий с широким кругом запросов. Кроме того, она является руководителем успешного бизнеса, поэтому на собственном опыте знает, через что приходится проходить предпринимателям, чтобы вырасти. Мы поговорили с Екатериной о том, как научиться отпускать контроль, почему нельзя жить в постоянном напряжении и выяснили, как эмоции связаны с бизнесом.

– Почему предприниматели продолжают работать в режиме постоянного напряжения, даже когда понимают, что так долго не протянуть?

– В этом есть некий парадокс. Мы осознаем, что долго не протянем в таком режиме, но изо дня в день продолжаем в нем находиться, боясь прекратить. Мы верим, что только тотально все контролируя, предотвратим хаос.

Для многих предпринимателей бизнес – это не просто работа, а продолжение их «я». Поэтому и напряжение – это ритуал защиты от неопределенности.

Бизнес можно рассматривать как американские горки: сегодня ты на коне, завтра – кризис, и предприниматель привыкает так жить. В состоянии «штиля» мозг считывает скуку, и это опасно – ведь когда ты подсаживаешься на постоянное решение проблем, при их отсутствии начинаешь искать их специально или самостоятельно создавать.

Еще бизнес может становиться показателем успеха и признания, поэтому только в состоянии постоянной работы появляется ощущение успеха, а отдых воспринимается как слабость. В такой ситуации любая остановка смерти подобна, потому что в тишине появляется мысль: «А достаточно ли я хорош?».

Часто у предпринимателей размыта грань между «я – личность» и «я – функция». Ты перестаешь быть просто мужем/женой, отцом/матерью – ты всегда «директор». Переключение требует усилий и навыка, которых часто нет.

– Что для собственника значит изменить подход к управлению компанией?

– Когда собственник меняет подход к управлению, меняется чаще всего и его идентичность. Но давайте разберем, что на самом деле стоит за этим процессом и почему он часто дается болезненно.

Ты являешься центром вселенной, все решения – за тобой, ты – Герой, который спасает ситуацию каждый день. Сложно из этого состояния стать Режиссером, который находится не на сцене, а в зале или за кулисами. Он не играет роль, а выстраивает мизансцены так, чтобы другие могли эффективно играть свои партии.

Процесс болезненный, потому что признать, что кто-то может быть лучше тебя, всегда сложно. Потому и делегировать не просто, ведь ты отдаешь контроль.

Когда вы меняете подход, компания какое-то время живет своей жизнью и, возможно, совершает ошибки без вас. Вы смотрите на это и чувствуете: «Без меня все рушится!». На самом деле, это уязвленное эго. Признать, что компания может жить и без вашего тотального контроля – значит признать, что вы не настолько уникальны и незаменимы. Это сильный удар по самооценке, но именно это и есть путь к свободе.

– По каким решениям и действиям видно, что руководитель действует из страха, а не из расчета?

– Если руководитель всегда ищет виноватого, его задача наказать, устроить разбор полетов, то сотрудники будут бояться проявлять инициативу и ошибаться. Это руководство через страх.

А вот если руководитель всегда ищет причину, старается разобраться и объяснить, то это уже руководство через расчет.

В страхе руководитель недоговаривает: он боится, что команда не поймет, уйдет, не поддержит. Замалчивание проблем порождает слухи и тревогу в коллективе.

Из расчета руководитель понимает, что команда – это твои союзники, которым не страшно сказать правду. Это создает чувство причастности, сплоченности и общую ответственность.

– Почему состояние и энергия собственника напрямую отражаются на финансовых результатах компании?

– Связь здесь прямая, почти физическая. Компания – это не просто юридическое лицо и набор активов, а проекция личности собственника.

В физике есть явление: если взять два камертона и ударить по одному, второй через некоторое время начнет звучать в унисон, даже если между ними нет прямого контакта, а есть только воздушная среда. В компании так же. Собственник – самый мощный камертон, и, если он тревожен, то компания начинает гудеть на частоте тревоги. Если он подавлен, компания теряет тонус; если он в азарте и драйве, компания заряжается.

Люди считывают это состояние бессознательно, через интонации, выражение лица, скорость принятия решений, и дальше эта вибрация передается в качество сервиса, в готовность команды выкладываться.

– Какие признаки говорят о том, что руководитель работает на пределе и это начинает вредить бизнесу?

– Часто руководитель – последний, кто замечает, что перешел черту, потому что адреналин и многолетняя привычка терпеть заглушают сигналы тела и разума. Но бизнес – это зеркало. Он показывает, что что-то не так, задолго до того, как рухнет сам собственник.

Вот несколько признаков того, что режим «на пределе» уже разрушает бизнес:

• Исчезновение вкуса к победам;
• Раздражение как фоновая эмоция;
• Нарушение базовых ритмов;
• Любые траты, даже необходимые для развития, воспринимаются в штыки. Легче ничего не делать, чем рискнуть и ошибиться;
• Обесценивание команды;
• Принятие эмоциональных, а не стратегических решений;
• Начинают срываться проекты, сделки, появляются глупые ошибки – это прямое следствие того, что ваше внимание рассеяно, а это – главный фильтр качества.

Самое коварное – то, что на пределе руководитель часто путает активность с результатом.

– Как научиться делегировать без тотального контроля и при этом не потерять управляемость?

– Страх потерять управляемость при делегировании – это про страх встретиться с хаосом. Дело в том, что тотальный контроль как раз и приводит к потере управляемости в долгой перспективе, потому что вы становитесь единственным центром принятия решений и узким горлышком.

Как спокойно подойти к делегированию? Принять «ошибку» как инвестицию. Первое, что нужно понять: делегирование без ошибок невозможно. Если вы хотите, чтобы сотрудник сделал идеально с первого раза, как вы – вы хотите клонов, а не людей. Нужно принять, что ошибка сотрудника – это плата за его обучение и ваше свободное время в будущем.

Не просто сбрасывайте задачу, а передайте ответственность. Вы должны четко очертить границы ответственности, вы договариваетесь о том, что именно должно быть сделано и к какому сроку.

Введите систему контроля, но не тотального, а точечного, чтобы не было так сильно страшно поначалу. Принимайте результат по чек-листу, который вы составили заранее. Если результат принят – ответственность полностью переходит к сотруднику.

Ваша цель как руководителя – перейти в режим управления, как пилот, который ведет самолет на автопилоте. Вы не вмешиваетесь, пока стрелки на приборах в зеленой зоне. В бизнесе это означает, что вы вводите систему KPI или регулярную отчетность, и смотрите не на то, как человек работал, а на то, соответствует ли результат плановым показателям.

Помните: делегирование – это не потеря контроля, а переход от ручного управления к системному. Вы не отпускаете штурвал, а переводите автопилот на более высокий уровень.