Как правильно организовать работу отдела продаж, повысить его эффективность? На какие грабли лучше не наступать при организации этого ключевого для любой компании подразделения? На что обратить внимание прежде всего?
Всё по полочкам раскладывает и рассказывает наш эксперт, руководитель консалтингового объединения «Гайки Бизнеса» Альмира Гайсина.

• Построением и развитием эффективных систем продаж в компаниях малого и среднего бизнеса я занимаюсь уже более 10 лет, последние четыре из них — как руководитель консалтингового объединения. За это время накоплен немалый опыт, который позволяет сформулировать наиболее часто повторяющиеся, можно сказать, классические ошибки в управлении системами продаж на предприятиях. Расскажу о них детально и по пунктам.

1. Отсутствует реальное управление процессом продаж, у него нет хозяина.
Руководитель отдела продаж (РОП) либо не умеет управлять системой продаж, либо руководителя нет совсем, и эти функции выполняет кто-то от случая к случаю, набегами, в формате «чайка-менеджмента». (Это когда начальник прибежал в отдел, «помахал крыльями», устроил всем нагоняй и убежал). Почему важен хозяин процесса? В его отсутствие продажи идут хаотично, подстраиваясь под рынок. И тогда рынок диктует свои условия компании, и не факт, что они ей выгодны.
Управлять процессом продаж крайне необходимо! Если этого нет, то система разваливается, а отдел продаж не сможет завоевать новые доли рынка. (Дай Бог, чтобы удержал хотя бы текущую…). Чаще всего при отсутствии хозяина процесса доля рынка компании неумолимо сжимается.
Например, если руководитель не управляет воронкой продаж, и его менеджеры перестают активно звонить новым клиентам, то клиентская база компании начинает неумолимо сжиматься как шагреневая кожа… Любой бизнес должен постоянно вливать в свою воронку новых клиентов. В противном случае система не развивается, и продажи падают.

2. Нет реперных (ключевых) точек, либо они не контролируются каждый день. РОП должен четко понимать, какие ключевые показатели эффективности каждого менеджера надо отслеживать. Весь процесс контролировать не требуется, достаточно – реперные точки. Чаще всего продажи отслеживают по их уровню, то есть по самой конечной точке. А должны быть еще промежуточные: количество переговоров у менеджера, количество встреч, отправленных коммерческих предложений, подписанных договоров, средний чек, конверсия, либо количество минут, в течение которых был обработан новый заказ – все эти показатели могут быть реперными точками.
Набор точек может меняться, в зависимости от бизнес-процесса и от задач самого отдела продаж. Если стоит задача увеличить базу новых клиентов вдвое в течение года, то реперные точки у РОП должны отслеживать сумму переговоров с новыми клиентами, и количество новых клиентов. И эти показатели должны быть расписаны поквартально, помесячно, еженедельно и ежедневно.
Почему это так важно? Если РОП сегодня видит, что вчерашняя точка провалена, то он может оперативно выяснить причины и принять меры. Если он смотрит не каждый день, а раз в неделю, то и ошибка обнаружится через неделю! Если в компании не знают реперных точек, и не контролируют их ежедневно, то это даже не одна, а две ошибки: нет ни точек, ни контроля. Продажи – это высокоскоростной процесс, у вялого отдела продаж и сами продажи будут медленными.

3. Нет системы адаптации, которая позволяет максимально быстро вывести менеджера-новичка на нужный показатель. Первое время после приёма нового сотрудника компания вкладывает в него деньги без какой-либо отдачи. Поэтому система адаптации в компании должна быть нацелена на скорейший выход новичка на реальные продажи, возврат вложенных в него деньги. Если в компании нет адаптационной системы, то новичок может так и не «встать на крыло», не вписаться в коллектив. В этом случае компания теряет свои деньги, затраченные на поиск специалиста.
Оптимальный срок адаптации нового сотрудника в каждой компании свой. Но лучше, чтобы на второй-третий месяц он смог выйти на продажи. Впрочем, есть бизнесы, где новичок должен сделать продажи через первые пять дней. Если это длительные проектные продажи, где велика глубина сделки и переговоры идут по несколько месяцев, то эти месяцы сотрудник должен нарабатывать другие реперные точки, а не продажи.
Скорее всего, ими станут количество переговоров, глубина проработки базы и тд. Новичок должен нарабатывать необходимые навыки. Чем их больше – тем вернее он «выстрелит» через 2-3 месяца.
У нового сотрудника должен быть свой наставник. Отвечает за адаптацию, как правило, РОП, в качестве наставника он может также привлекать руководителей смежных подразделений или успешного менеджера. Но за конечный результат отвечает именно РОП.

4. Система продаж базируется на «звездах» – очень успешных менеджерах, с низкой управляемостью. Это когда 1-2 человека делают 80% продаж всего отдела. На них всё держится и все «молятся». Со временем они настолько уверяются в собственных величии и незаменимости, что начинают «выкручивать руки» владельцу бизнеса. Они не подчиняются прямым указаниям, бунтуют, требуют повышения зарплаты, шантажируют своим уходом… Если успех бизнеса зависит от 1-2 менеджеров — это высокий риск. Поэтому нужно сразу же думать о том, как эти риски снизить. К примеру, если есть одна «звезда», то надо срочно выращивать вторую и третью. Чтобы они начали конкурировать между собой и перестали «звездить».
Ставка на звезд всегда очень чревата. Систему надо выстраивать таким образом, чтобы она работала вне зависимости от персоналий с яркой индивидуальностью. Самые стабильные и надежные отделы продаж – это те, где план делают крепкие «середнячки». И не надо бояться ротации кадров. Высокая текучка в отделах продаж — это, скорее норма.

5. Система материальной мотивации не направлена на выполнение ключевых показателей годового плана. Когда составляется годовой план, то видно, за счет каких показателей компания сможет вырасти в своих продажах. Например, за счет роста среднего чека, за счет роста конверсии или за счет увеличения маржи каждой сделки. Если компания намечает вот эти ключевые этапы в своем годовом планировании, то значит, именно от них должна зависеть зарплата персонала.
В одной компании собственник поставил задачу вырастить объем продаж на 45% за год. Мы составили годовой план и увидели, что эту задачу можно выполнить при условии повышения среднего чека на 20% и увеличения конверсии из обращения в продажу вдвое. Мы изменили систему оплаты труда менеджерам таким образом, чтобы они видели в каждой сделке, к какой сумме среднего чека им надо стремиться, с какой конверсией продавать, чтобы заработать. И чем выше конверсия при работе с входящими обращениями, тем выше их зарплата.
Ключевые точки роста в годовом планировании были увязаны с мотивацией обычного менеджера и РОПа. Таким образом, удалось повысить заинтересованность всего отдела продаж вместе со своим РОПом. Они были нацелены на то, чтобы держать ключевые точки в фокусе и, таким образом, приближали выполнение годового плана. В результате поставленная владельцем задача была выполнена!

Валерий Борисов

Консалтинговое объединение «ГАЙКИ БИЗНЕСА»
Тел.: +7 922 119-04-48
Сайт: http://gaikibiznesa.ru/
Е-mail: almira.gaisina@gmail.com